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Sucessão familiar: por que não planejar antes?

Em um país que a maioria das empresas é controlada por núcleos familiares, ter mecanismos de resolução de conflitos e de transição de comando é mais que importante: é fundamental para que os negócios continuem


Cerca de nove em cada dez empresas brasileiras estão sob controle familiar, segundo um levantamento da Fundação Instituto de Administração (FIA). Esse, no entanto, não é o dado mais impressionante dessa realidade. Estudos do IBGE e do Sebrae mostram que elas geram aproximadamente 65% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e empregam oito em cada dez (75%) das pessoas trabalhando formalmente hoje no país.

Apesar disso, o ambiente desses negócios ainda não costuma abordar o tema da governança corporativa, principalmente na posse de um desenho claro de sucessão familiar do controle da empresa e de mecanismos de mediação e resolução de conflitos de interesses. Segundo o IBGC Conecta (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), 72% das organizações brasileiras não tinham um plano de sucessão estabelecido para seus cargos principais em 2019.

Unsplash - Jana SabethA pandemia de COVID-19, por sua vez, fez essa realidade ser escancarada para muitas empresas: em um momento turbulento em diversas ordens, temos visto muitos clientes e parceiros atravessarem crises internas porque não têm mecanismos eficientes e estruturados de sucessão e de resolução de conflitos.

O que se vê é que, se por um lado muitos negócios vão em direção à inovação e à transformação digital, olhando esses objetivos como vantagens competitivas, por outro eles tendem a deixar em segundo plano a importância do equilíbrio organizacional – que é a base de sustentação de qualquer negócio.

Sucessão familiar: uma demanda pré-pandêmica

Apesar do cenário de crise sanitária ser atual, a discussão sobre um planejamento estruturado de sucessão familiar dentro de uma governança corporativa não é de hoje. Essa já era uma demanda presente há muito tempo no mundo corporativo, já que muitos negócios podem enfrentar crises mais graves geradas por seus próprios desequilíbrios internos.

É inevitável que, no caso de empresas sob controle familiar, o bastão precisará ser passado para as gerações seguintes em algum momento. Isso porque, segundo uma pesquisa da consultoria internacional KPMG, manter um negócio dentro da família é visto sempre como um fator de sucesso. A instituição mostra como cerca de 70% do PIB global vem de companhias pequenas, médias e grandes administradas por uma única família.

E mais: outro estudo conduzido pela consultoria PwC mostra que 71% dos negócios sobrevivem administrados por herdeiros dos fundadores. Por outro lado, a tendência é que o número de familiares no controle diminua a cada geração, chegando a 28,7% na terceira e somente 5,7% na quarta.

Há muitas explicações para esse fenômeno: a primeira delas é que as diferenças geracionais jogam um papel fundamental em conflitos internos, que podem ser agravados quando não há mecanismos estruturados para resolvê-los. A segunda, muito ligada à primeira, é o fato de a maioria dos negócios não ter um desenho de transição elaborado. Assim, quando a primeira geração começa a dar lugar à segunda, não há critérios claros sobre quem deve assumir a direção do negócio.  

Dados do IBGC Conecta, porém, sugerem uma terceira justificativa: a distância física que o mundo atual permite que as famílias sob controle de uma empresa mantenha. Longe um do outro, o que se vê são rompimentos mais frequentes entre pessoas de um mesmo núcleo familiar – tornando o negócio volátil, incerto, complexo e ambíguo para clientes, fornecedores e parceiros. Em outras palavras, esses tipos de conflitos tendem a levar uma empresa à ruína se não mediados de forma corporativa.

Em casos de mortes, é ainda mais grave: é comum ver líderes que deixam seus negócios nas mãos de filhos que não têm uma visão sobre a sucessão e, assim, muitas vezes vão à Justiça na tentativa de resolver o imbróglio, deixando a empresa em segundo plano. Um movimento fatal para qualquer negócio.

Por mais triste que seja, o período atual é marcado com muitas pessoas doentes e até mesmo um número expressivo de mortes. Para empresas familiares, ter um plano de sucessão definido e estruturado torna-se ainda mais importante.

A passagem de bastão deve ser profissional

Para nossos clientes, uma coisa sempre fica clara: o papel dos líderes é fundamental para manter o engajamento e o equilíbrio emocional dos colaboradores e mesmo da família que ocupa cargos administrativos.

O contrário disso significa tudo o que uma empresa não quer passar: crise, risco, incerteza, quedas de resultados, etc. A ausência de lideranças com prontidão para este desafio vai além de posições vazias, e mais do que nunca, ter uma gestão de riscos eficiente pode ter como resultado a continuidade do negócio.

Os líderes devem ser responsáveis, desde já, por uma passagem do bastão feita de forma profissional, em que o candidato a assumir o comando deve ter a formação e a experiência necessárias, o perfil alinhado com os valores, a cultura e os desafios da função – independentemente de ter ou não o sobrenome da família. 

Isso significa dizer que a perpetuação dos negócios de uma organização familiar depende com muita força do nível de profissionalização da sua gestão, além da existência de processos transparentes e de princípios de governança corporativa que estejam acima das relações entre a família e a empresa.  

Unsplash - Sebastian Hermann

Desenhar uma sucessão familiar dentro de uma companhia demanda tempo, exige planejamento e, o mais difícil: depende de tomadas de decisões que nem sempre são as mais fáceis. Há casos em que os familiares não conseguem nem mesmo chegar a um consenso e, então, vendem total ou parcialmente as ações do negócio – uma atitude que, da mesma forma, revela a importância de estabelecer os mecanismos de resolução de conflitos e de sucessão com antecedência, e não na hora que a passagem do bastão precisa acontecer.

Um desenho de sucessão familiar depende, ainda assim, da postura dos envolvidos. Isso significa dizer que, diante de qualquer cenário, herdeiros e fundadores precisam deixar interesses pessoais de lado e se preocuparem com os objetivos, resultados e a existência da empresa. E nisso estão outras perguntas difíceis, mas necessárias, como o perfil da geração seguinte em comandar, a aptidão ou vocação para o negócio e a experiência em fazê-lo.

Tudo se resume a uma frase que faz parte de qualquer conversa sobre sucessão que temos com nossos clientes, que já foram convencidos da sua importância: se ninguém é eterno e se a transição na empresa vai acontecer independentemente da vontade do fundador, por que não a planejar?

Escrito por Samuel Campos, supervisor de gestão empresarial da Funcional Consultoria.

Créditos foto capa: Unsplash - Ante Hamersmit