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Home Office: tendência para trabalho remoto exige mudanças do RH

O ano de 2020 certamente está sendo desafiador tanto no âmbito social quanto no corporativo. Muitas coisas estão mudando em um ritmo acelerado e de forma definitiva. Uma delas é o home office como formato de trabalho, que se tornou obrigatório devido ao isolamento social. Muitas empresas já anunciaram que não devem retornar aos escritórios mesmo ao final da pandemia de Covid-19, enquanto outras dizem que adotarão um modelo misto.

Uma pesquisa realizada pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA) da USP indicou que 70% das pessoas de alta qualificação e com renda elevada gostariam de continuar trabalhando em home office. Outro estudo, feita por uma empresa de recrutamento e seleção com trabalhadores em geral, descobriu que 86% deles querem ter mais flexibilidade nas suas jornadas depois da crise do coronavírus.

Os dados parecem indicar que os Recursos Humanos (RH) das organizações devem passar por mudanças – e esse período é o ideal para entender melhor como os colaboradores se sentem com relação ao tema e quais são suas expectativas

Se para muitos gestores o trabalho remoto era inaceitável, os altos índices de produtividade e engajamento durante a pandemia permitiram que eles repensassem o tema. Para criar um modelo sustentável de home office, principalmente nas organizações mais tradicionais e que nunca fizeram uso dessa prática, é preciso criar uma estratégia de reestruturação que envolva tanto os colaboradores quanto gestores de diversos departamentos.

A partir do momento em que se define que o trabalho remoto será instituído na organização – parcial ou totalmente – é necessário que as equipes de RH planejem essa transição, e para isso alguns tópicos devem ser tratados com mais cuidado.

A implementação imediata do home office em março de 2020 foi um desafio para a maior parte dos colaboradores que não estava acostumada com esse modelo, principalmente porque outros familiares – inclusive crianças – também tiveram que restringir suas atividades ao ambiente doméstico.

Embora seis meses tenham se passado e haja o entendimento de que a maior parte das pessoas já se adequou a essa realidade, é fundamental que o RH ajude as equipes a criarem e estruturarem uma rotina adequada.

Isso também vale para os investimentos que as empresas podem fazer para manter suas operações à distância – como sistemas, soluções e plataformas tecnológicas que parecem ser cada vez mais mandatórias para o setor.

Cada posição e setor de trabalho tem uma peculiaridade, sendo que alguns demandam que o colaborador esteja ativo no horário comercial, enquanto outras atividades podem ser realizadas em horários alternativos. Isso deve estar claro para o RH, gestor e equipes, bem como ser acordado e alinhado adequadamente entre as partes.

É igualmente importante que todos entendam que trabalhar em home office não é sinônimo de estar disponível na totalidade do tempo. É preciso definir um limite entre o profissional e o pessoal, de forma que o colaborador não se sinta pressionado a estar sempre conectado e que o gestor entenda essa particularidade do modelo e não exerça essa pressão. Algumas empresas preferem fazer isso por meio de ferramentas digitais de controle de frequência (em que é possível assinar a folha de ponto à distância, por exemplo), mas o mais importante é que essa separação do tempo pessoal e profissional esteja claro para todos.

A liberdade é uma das principais características do home office, e muitas pessoas sabem naturalmente como lidar com ela, de forma que apresentam resultados muito mais eficientes quando trabalham remotamente. Porém, outros colaboradores podem encontrar mais dificuldades em gerenciar essa autonomia, o que demanda uma atenção maior dos líderes.

Isso não significa estabelecer um ambiente de pressão à distância, mas sim entender os perfis de cada profissional e realizar ações que diminuam a ausência do escritório físico. Se por um lado há pessoas que trabalham melhor quando estão sozinhas ou até em horários alternativos, há outras que se sentem melhor quando estão próximas dos colegas. Mapear essas diferenças e agir a partir delas também é um exercício de gestão de pessoas fundamental nestes tempos pandêmicos.

Isso pode ser visualizado em muitos exemplos que empresas do país estão dando: organizando cafés da manhã coletivos (à distância), entregando brindes e até materiais de trabalho nas casas dos colaboradores, instituindo horários para exercícios, etc.

Nesse sentido é preciso, primeiramente, acompanhar de perto os resultados e identificar em qual desses dois perfis seus colaboradores se encaixam. Estar no segundo grupo não significa que a pessoa não é boa para o trabalho, mas sim que ela precisa de uma orientação mais próxima do seu gestor, bem como ter prazos para entrega e receber feedbacks mais constantes. Além de obter maior direcionamento, esse funcionário sentirá que não perdeu o elo com a empresa e que seu trabalho continua sendo valorizado.

Outras mudanças do RH para estar alinhado à tendência do home office incluem a definição de procedimentos padrão de segurança, ferramentas a serem utilizadas, treinamentos para gestores e outros detalhes que culminarão em uma nova cultura organizacional. O mais importante nessa trajetória é lembrar que o colaborador precisa ser parte dessa construção.